[Case study] Pixar đã làm gì để khỏi bị “chết dí” vào sự trì trệ?

[Case study] Pixar đã làm gì để khỏi bị “chết dí” vào sự trì trệ?

Khi mua lại công ty phần cứng máy tính Pixar, Steve Jobs không bao giờ ngờ rằng nó sẽ trở thành một hãng phim.

Câu chuyện: Khi mua lại công ty phần cứng máy tính Pixar, Steve Jobs không bao giờ ngờ rằng nó sẽ trở thành một hãng phim.

Với sự dẫn dắt của Ed Catmull, Pixar đã phát triển hệ thống Pixar Image Computer ở hãng phim Lucasfilms, một chương trình đồ họa máy tính dùng để sản xuất các hình ảnh đồ họa cao cấp (chẳng hạn như MRI).

Thách thức: Bất chấp việc thành công liên tục với 11 bộ phim, Ed Catmull thường nói “Thành công che đậy các rắc rối”.

Vì vậy, sau khi trở thành một trong những hãng đồ họa hàng đầu ở Hollywood, thách thức là làm sao để hạn chế được tình trạng tự thỏa mãn với thành công. Làm sao để có thể tạo ra văn hóa thường xuyên nhận diện và giải quết các vấn đề mới nảy sinh để khỏi bị “chết dí” vào sự trì trệ.

Chiến lược: Steve Jobs, một cách rất tài trí, cho phép một bộ phận đồ họa nhỏ do John Lasseter, một cựu nhân viên đồ họa của Disney, thử nghiệm các loại phim đồ họa ngắn và sau đó là các mẫu quảng cáo trên truyền hình. Nhóm đồ họa này đã chứng tỏ được tài năng của họ với chi phí khá thấp.

Sự thành công của Pixar trong lĩnh vực phim ngắn là phương tiện để hãng tiếp tục phát triển kinh nghiệm đồ họa kỹ thuật số, uy tín, thương hiệu và công nghệ cũng như sự tự tin cần thiết, để sau đó hợp tác đồng sản xuất bộ phim Toy Story với Disney vào năm 1995. Đây là phim hoạt hình kỹ thuật số thể loại dài đầu tiên trên thế giới.

Nhân viên toàn công ty cùng tham gia vào công việc. Catmull và các lãnh đạo điều hành khác hỏi ý kiến tất cả nhân viên, bất kể cấp bậc vị trí và kể cả nhân viên bảo vệ, về hoạt động của công ty, các bộ phim đang thực hiện…

Cấp bậc và vị trí không quan trọng. Ví dụ, khi họa sỹ đang thực hiện bộ phim, vào cuối ngày họ sẽ gửi bản thảo tác phẩm (cho dù xong hay chưa) vào một hệ thống máy tính trung tâm và các đồng nghiệp và đạo diễn bộ phim có thể xem xét lại.

Các thành viên của nhóm đồ họa sẽ tập hợp vào một phòng họp mỗi sáng cùng với họa sỹ giám sát và đạo diễn để xem xét lại các “cảnh quay trong ngày”.

Một số phần sẽ được chiếu lên màn hình và các thành viên được khuyến khích bày tỏ chính kiến, ý tưởng cũng như đưa ra các giải pháp.

Đạo diễn sẽ đưa ra quyết định cuối cùng nhưng chỉ với điều kiện là sau khi tất cả mọi người, kể cả nhân viên đồ họa mới vào công ty, đưa ra các ý kiến xây dựng để cải tiến chất lượng tác phẩm.

Mọi người cảm thấy đều có vai trò trong dự án. Thảo luận công việc hàng ngày cũng giúp nâng mục tiêu cho tất cả thành viên, giảm bớt sức ì, tăng tính sáng tạo và hạn chế các công việc không hiệu quả.

Chiến lược này có hiệu quả? Những người bên ngoài thường cảm thấy bất ngờ với văn hóa sẵn sàng chấp nhận thách thức của Pixar.

Khi giáo sư Robert Sutton và Hayagreeva Rao của Đại học Stanford và Allen Webb từ McKinsey Quarterly phỏng vấn về quyết định làm việc cho công ty, một đạo diễn ở Pixar là Brad Bird đã nói: Steve Jobs, Ed Catmull và John Lasseter nói rằng điều mà họ e sợ nhất chính là tâm lý tự thỏa mãn, cảm thấy mọi thứ đã ổn hết rồi. Họ muốn tôi về và xới tung mọi thứ lên. Họ sẽ tranh luận nếu những gì tôi làm là không hiệu quả, nhưng họ sẽ thay đổi nếu tôi có thể thuyết phục được họ.

Bài học: Pixar đã thay đổi để tạo ra một môi trường làm việc không có cấp bậc, và việc đưa ra các đề xuất, phản hồi không gặp rào cản nào, bất chấp vị trí trong công việc.

Lãnh đạo của công ty cũng thường xuyên khuyến khích các quan điểm trái ngược và ý kiến xây dựng để cải tiến công việc và tránh tâm lý tự thỏa mãn.

Nguồn: Financial Times